Bien-être – absentéisme, présentéisme, coûts et défis – Médecine du travail

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Malgré les nombreuses initiatives prises pour investir dans la santé et le bien-être des employés, les données sur le lieu de travail enregistrent toujours le fait que 420 000 employés en Grande-Bretagne en 2006 pensaient souffrir de stress, de dépression ou d’anxiété au travail, en niveaux qui les rendaient malades. [1]. Si les données sur la santé et la sécurité au travail indiquent que « le plus grand risque sur le lieu de travail est le stress » [2], alors, quels sont les coûts pour les employés, les organisations et la société?

L’identification des coûts peut aider à défendre les avantages qui peuvent être obtenus en améliorant la qualité de vie au travail. «La santé et le bien-être vont bien au-delà de l’évitement ou de la réduction des coûts de l’absence ou de la sous-performance», dit le récent rapport Black, mais cela «nécessite une perception altérée de la santé et du bien-être et une volonté des employeurs et des employés d’investir ressources et changer les comportements » [3].

Les statistiques des responsables de la santé et de la sécurité montrent qu’en 2006/07, près de 30 millions de jours ont été perdus en raison de maladies professionnelles [4]. Le stress, la dépression ou l’anxiété étaient responsables de 13,8 millions de jours perdus, soit 46% de toutes les maladies signalées, ce qui en fait la principale cause de toutes les absences attribuables à des maladies professionnelles. Au cours des 5 dernières années, le stress, la dépression ou l’anxiété liés au travail continuent d’être la plainte la plus signalée chaque année.

Le Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) [5] et la Confédération de l’industrie britannique (CBI) / AXA [6] suggèrent que le stress, la dépression et l’anxiété sont respectivement responsables de 40% et 37,5% de l’absence de maladie, ce qui en fait l’une des cinq principales causes. Le Centre de santé mentale de Sainsbury [7] suggère que la proportion d’absence de maladie qui peut être attribuée à des problèmes de santé mentale peut atteindre 44% et suggère que « en l’absence d’informations plus détaillées », 40% représente un bon point de départ. Pour la population active du Royaume-Uni, 5175 millions de jours de travail sont perdus chaque année en raison de l’absence de maladie avec lost70 millions de jours perdus (40%) en raison de problèmes de santé mentale [7]. Les chiffres HSE 2006-2007 suggérant 13,8 millions de jours perdus, les causes liées au travail représentent 20% des jours perdus en raison de problèmes de santé mentale.

Si 175 millions de jours sont perdus chaque année en raison d’une absence de maladie, quel est le coût? Le CIPD a calculé le coût des absences à un niveau moyen de £ 659 par employé / an – bien que moins de la moitié [45%] des organisations [in their sample] surveiller réellement le coût de l’absence » [5]. Le rapport CBI / AXA a calculé un coût d’absence direct moyen à 537 £ par employé et par an en 2006, ajoutant qu’en termes de coûts indirects, très peu de répondants étaient en mesure de fournir une estimation, mais ceux qui l’ont signalé ont ajouté 270 £ par employé et par année » [6]. Les deux enquêtes indiquent que les coûts d’absence varient sensiblement d’un secteur à l’autre. Combinant les coûts directs et indirects moyens, le rapport CBI / AXA estime que l’application de ce coût à l’ensemble des effectifs porterait le coût estimé des congés de maladie à 20,2 milliards de livres sterling en 2006. Si le taux de congés de maladie attribuable à des problèmes de santé mentale est estimée à 40% de toutes les absences, cette catégorie représenterait à elle seule un coût annuel de 8,8 milliards de livres. Si 10 à 20% de ce coût peuvent être directement attribués aux causes du travail, l’absence de maladie coûterait aux employeurs entre 800 et 1,6 milliard de livres sterling par an.

L’enquête CIPD a également exploré les coûts associés au roulement du personnel et estimé le coût total du roulement du personnel à 7750 £ [8]. Bien que ce coût comprenne, entre autres, les coûts de formation et d’intégration, le coût de rotation le plus difficile à calculer est le coût associé au temps qu’il faut à un employé de remplacement pour atteindre le niveau de productivité de l’employé précédemment employé. Selon toute vraisemblance, le nombre de la CIPD représente une estimation très prudente de ce que peuvent être les coûts de rotation.

Les rapports de l’enquête CIPD et CBI / AXA estiment respectivement les taux de rotation moyens à 0,118,1 et 14,1% [6,8]. Le Sainsbury Mental Health Centre suggère qu ‘ »une estimation raisonnable pourrait être que, dans la plupart des problèmes de santé mentale, y compris le stress, représentent cinq pour cent du roulement total du stress » [7]. Dans cette estimation, en supposant un taux de roulement prudent de 14%, dont 5% est attribuable au stress et à la santé mentale, le coût annuel annuel du roulement du personnel attribuable au stress et à la santé mentale peut être de l’ordre de 1,35 £ milliards.

Le présentéisme est défini en termes de perte de productivité qui se produit lorsque les employés tombent malades et sous-performent en raison de cette maladie. À mesure que l’intérêt pour la relation entre la santé et la productivité des employés se développe, il est également nécessaire de développer des outils «pour mesurer la perte de productivité liée à la santé au travail». [9]. Malgré les difficultés de mesure de la productivité [10] et l’absence d’une «mesure standard» pour signaler le présentéisme dans différents instruments [11], plusieurs instruments ont été élaborés et révisés et il existe désormais un consensus général selon lequel « des progrès ont été réalisés dans la science de la mesure de la perte de productivité » [9].

La caractéristique commune de ces instruments est qu’ils sont conçus pour mesurer l’ampleur et le coût du présentéisme, en évaluant la notion de pertes de productivité au travail affectées par la santé ou les effets d’un état de santé spécifique sur la perte de productivité. Selon la façon dont les données sont exprimées, les résultats qui en ressortent indiquent l’énorme ampleur du problème. La plupart des recherches sur le présentéisme proviennent des États-Unis, du Canada et de l’Australie, avec peu de données publiées au Royaume-Uni sur lesquelles se baser. Cependant, le Sainsbury Center a reformulé les données d’enquête aux États-Unis et a atteint un chiffre pour le Royaume-Uni qui impliquait que les coûts du présentéisme étaient probablement 1,8 fois plus importants que l’absentéisme. [7]. Quelle que soit la raison, deux points sont clairs: le présentéisme lié à la santé a le plus grand effet en matière d’absence et la maladie mentale est «particulièrement susceptible de se manifester sous forme de présentéisme que d’absentéisme». [7].

Sur la base des données de l’Office of National Statistics [12] qui a montré que 22,3% de toutes les personnes ayant un emploi rémunéré ont une sorte de problème de santé mentale (15,4% si la dépendance à l’alcool et aux drogues est exclue), le Sainsbury Centre déclare que «en d’autres termes, les employeurs devrait s’attendre, en moyenne, à ce que près d’un travailleur sur six soit atteint de dépression, d’anxiété ou d’autres problèmes de santé mentale … ou environ un sur cinq s’ils sont dépendants de l’alcool et des drogues » [7].

Le problème est que ces niveaux de problèmes de santé mentale au travail ne sont tout simplement pas reconnus par les employeurs. Le Shaw Trust a conclu que «les employeurs sous-estiment gravement la mesure dans laquelle les employés et les collègues gestionnaires éprouvent du stress, de l’anxiété, de la dépression et d’autres formes de problèmes de santé mentale» [13] et les effets néfastes que la santé mentale peut avoir sur les entreprises.

De plus en plus d’organisations développent des politiques pour sensibiliser au stress et à la santé mentale, avec un intérêt accru pour le « bien-être » au travail et aussi comme une introduction plus grande aux outils de gestion du stress et autres mesures préventives sur le lieu de travail  » [14]. Au sein de l’organisation, la formation des supérieurs hiérarchiques devient une initiative clé, tout en fournissant des informations et des opportunités à tous les employés de s’engager dans des activités qui aident à prévenir les problèmes de santé mentale. L’accès à des experts «externes» comprend des programmes et des professionnels capables de soutenir et de fournir des conseils sur les problèmes de santé mentale et de fournir une aide pratique dans le recrutement et la rétention de personnes ayant des problèmes de santé mentale [14]. Il y a également un besoin de conseils pour identifier les problèmes de santé mentale et veiller à ce qu’ils ne soient pas simplement traités comme des performances médiocres. Les lignes directrices sur la façon de gérer le stress et la santé mentale au travail sont plus susceptibles d’être efficaces et d’avoir un impact plus important si elles sont «accompagnées d’une formation à la gestion» [15].

Que disent les données probantes sur les interventions en milieu de travail qui fonctionnent? Un aperçu des résultats d’un examen factuel par Seymour et al. [16] a trouvé des preuves «modérées» que divers programmes de gestion du stress qui adoptent une variété d’approches, y compris l’amélioration de leur capacité à faire face au stress et l’identification d’éventuels facteurs de stress au travail, peuvent avoir un impact pratique et bénéfique. Il n’est pas encore clair si ces types de programmes préviennent les problèmes de santé mentale courants. Des preuves modérées étayaient le point de vue selon lequel des programmes complets, combinant une gamme d’approches qui traitent des facteurs individuels et organisationnels, étaient efficaces. Il y avait des preuves « limitées » pour suggérer que les approches individuelles, plutôt que les approches organisationnelles ou de développement organisationnel, étaient plus efficaces pour gérer les problèmes de santé mentale courants. Pour les employés confrontés à des problèmes de santé mentale, il y avait des preuves «solides» que la thérapie individuelle brève, en particulier la thérapie cognitivo-comportementale, était plus efficace. En examinant la base de données probantes qui évalue l’efficacité des interventions en milieu de travail, Hill et al. [17] obtenu des résultats similaires. Mais il convient d’ajouter de ses principales conclusions qu’une approche de partenariat entre l’employeur et l’employé serait probablement plus efficace, qu’il était important de prendre en compte non seulement les problèmes de santé des employés, mais aussi les attitudes et les valeurs, qui amélioreraient la communication et la coopération. entre les employeurs, les employés et diverses agences peut entraîner une reprise plus rapide et quelles leçons peuvent être tirées en basant la politique sur des preuves plutôt que sur des conventions [17].

La critique de Rolfe et al. [15] il a également souligné l’importance du rôle du manager dans le traitement des problèmes de santé mentale au travail et comment la gestion quotidienne de ces problèmes dépendait des «compétences du manager et de la relation avec l’employé». Ils ajoutent «  une analyse de rentabilisation claire  » pour améliorer la pratique, en particulier en ce qui concerne les questions liées à l’identification et au traitement des problèmes de santé mentale et de gestion, à la rétention, à la discrimination, à la formation et au soutien. Sans bonnes pratiques de gestion, le risque que des personnes ayant des problèmes de santé mentale quittent l’organisation augmente simplement.

S’il est important, comme nous l’avons fait, d’attirer l’attention sur les coûts de main-d’œuvre liés à la santé, il est tout aussi important de ne pas perdre de vue le nombre considérable de façons dont le travail profite et contribue à notre santé et bien-être. être. Le message est clair: «une bonne santé est un bon travail» et de plus en plus de preuves étayent le fait que les interventions en matière de bien-être au travail ont un sens commercial.

Bien que les «meilleures pratiques» continuent d’évoluer, le thème qui se pose est que les organisations doivent se tourner vers l’intérieur et l’extérieur lorsqu’elles élaborent des stratégies d’intervention. Des partenariats entre employeurs, employés, prestataires et agences de santé doivent être développés pour capter les connaissances nécessaires. La gestion de la santé et du bien-être doit commencer par changer les attitudes, faire progresser notre compréhension des problèmes de santé mentale et offrir une formation et une éducation à tous les niveaux, afin que les organisations remplissent leurs obligations, offrant des lieux de travail où chacun peut grandir et s’épanouir .

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